Obwohl die Beratungslandschaft mitten in der Transformation steckt, sind die Vorteile des strategischen Recruitings noch nicht in die Chefetagen vorgedrungen. Werden die Weichen für eine erfolgreiche Akquise schlagkräftiger Teams nicht frühzeitig gestellt, wird der margenträchtige Wechsel von Geschäftsmodellen, etwa von On-Premise zur Cloud, kaum gelingen.
Von Frank Rechsteiner*
Mit der Anwerbung von IT-Experten sind viele Entscheider unzufrieden. Ihnen dauert es zu lange; oft beklagen Kandidaten, sich nicht fachlich angemessen mit involvierten Personalern austauschen zu können. Doch das Problem ist vielfach weniger in HR, sondern in der Geschäftsleitung verortet. Gerade IT-Dienstleister berücksichtigen das Recruiting noch nachrangig. Mit der Delegation dieser anspruchsvollen Aufgabe an die Personalabteilung, die damit meist überfordert ist, begehen sie einen verhängnisvollen Fehler.
Dass viele IT-Dienstleister noch immer den kausalen Zusammenhang zwischen Geschäftserfolg und ihn erst ermöglichenden Personalressourcen ignorieren, ist vielen Beobachtern ein Rätsel. Vor allem im hochgradig angespannten Arbeitsmarkt der Informationstechnik gelingt es Unternehmen kaum noch, mit herkömmlichen Mitteln Personal anzuwerben. Laut Branchenverband Bitkom sind rund 86.000 Positionen vakant. Bis eine offene Stelle besetzt werden kann, dauert es schätzungsweise 182 Tage – lediglich examinierte Altenpfleger sucht man noch länger. Ein halbes Jahr bleiben wichtige Aufgaben unerledigt, Projekte kommen nicht voran. Im schlimmsten Fall springen Kunden ab, weil sie sich nicht länger vertrösten lassen wollen. Die „Cost of Vacancy“ steigt bedrohlich an.
Dass sich diese Situation so zuspitzen kann, ist weniger Resultat des grassierenden Fachkräftemangels, der Unternehmen angeblich jeglicher Chance beraubt, die Personalplanung effektiv mit geschäftlichen Zielen zu verzahnen. Verlässt sich das Management im Wissen um die dramatisch zugespitzte Lage am Arbeitsmarkt unreflektiert auf HR, unterläuft ihm ein schwerwiegender Irrtum. Offensichtlich gibt es kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem.
Solange das Management beim Recruiting nicht selbst Initiative ergreift, springt der Funke auch nicht auf HR über. Die Konsequenz: Viele Arbeitgeber wähnen sich in längst vergangenen Zeiten, als sie noch Arbeit vergaben und Bewerber höflich um Anstellung ersuchen mussten. Doch das Blatt hat sich längst gewendet. Wer sich die Jobs als qualifizierte IT-Fachkraft aussuchen kann, lässt sich nicht wie ein Bittsteller behandeln.
Herkömmliche Recruiting-Methoden laufen ins Leere
Diese seltsam anmutende Weigerung, sich an neue Bedingungen anzupassen, ist durchaus mit dem „Law of the Instrument“ zu erklären. Danach ist jedes Problem wie ein Nagel, den man nur mit dem Hammer in die Wand einschlagen muss. In diesem Sinne setzt die Personalabteilung – leider viel zu häufig – beharrlich fort, was ihr einst aufgegeben war, obwohl die Methoden längst aus der Zeit gefallen sind. Und selbst dort, wo HR im Wettbewerb um begehrte Digitalexperten auf Active Sourcing umschwenkt und sich neuester technischer Kniffe bedient, reagiert die Zielgruppe ziemlich reserviert und zieht sich bisweilen sogar gänzlich zurück.
Doch dieses weithin ungelöste Problem braucht nicht von Dauer zu sein. Wollen sich Arbeitgeber ernsthaft bemühen, einen für die jeweilige Position optimal qualifizierten Kandidaten zu gewinnen, und darum geht es schließlich, müssen sie ein Gespräch unter Gleichen ermöglichen. Dabei handelt es sich um jene Personen, die mit fachlichen Themen und Entwicklungsperspektiven vertraut sind und sie zu einer attraktiven Story verdichten können. Dreht es sich um geschäftskritische Positionen, muss logischerweise die Geschäftsführung beherzt eingreifen.
Zur Verdeutlichung ein Beispiel: Martin Blaschek, Geschäftsführer der Avantum Consult, verfolgte schon länger die Idee, das Beratungs-Portfolio strategisch zu ergänzen. Danach wollte der IT-Dienstleister sein Angebot zusätzlich zum angestammten Analytics-Geschäft um neue Technologien und Beratungsfelder erweitern. Künftig wird das auf Analytics spezialisierte Beratungshaus neben Business-Intelligence-Lösungen (BI) von SAP und IBM auch das Microsoft-Geschäft ausbauen.
So erfolgversprechend der strategische Plan des Geschäftsführers zunächst auch schien: In die Tat umsetzen konnte Blaschek ihn allein mit einem entsprechend qualifizierten Team an der Seite. Konkret benötigte er nicht nur technisch versierte, mit BI vertraute Vertriebsmitarbeiter mit einem belastbaren Netzwerk, sondern auch Führungskräfte, die bereits neue Geschäftsfelder erfolgreich erschlossen hatten. „Mit welchen Software-Lösungen gehen wir in den Markt – und an welche Kunden richten wir uns damit? Diese Herausforderungen galt es entschlossen anzupacken“, fasst Blaschek im Rückblick die Aufgaben für sein neues Team zusammen.
Bis hierhin unterscheidet sich Avantum Consult kaum von anderen IT-Dienstleistern. Denn Veränderungen im Markt zu antizipieren und daraus Konsequenzen fürs eigene Geschäft abzuleiten ist Tagesgeschäft in den Chefetagen. Dennoch verhielt sich Blaschek anders als es an dieser Stelle üblich ist: Er delegierte die Personalbeschaffung für so wichtige Positionen nicht an das Recruiting. Priorität hatte für ihn vielmehr, sich persönlich der strategisch relevanten Aufgabe zu widmen, die fachlich richtigen und zur Kultur von Avantum Consult passenden Teammitglieder zu finden. Und zwar so rasch wie möglich – andernfalls drohte der ambitionierte Plan der Geschäftsausweitung zu scheitern.
Fachkräftemangel oft hausgemacht
Seit vielen Jahren arbeiten Martin Blaschek und ich vertrauensvoll und in hoher persönlicher Wertschätzung zusammen. Deshalb zögerte der Geschäftsführer von Avantum Consult nicht lange, um mich in seine strategischen Überlegungen einzubinden. Rasch wurden wir uns einig, dass der gemeinsam ausgeheckte Plan in den angestammten Personalstrukturen von Avantum Consult kaum realisiert werden kann. „Selbst mit intensivem internem Training kriegen wir es rechtzeitig nicht hin“, erinnert sich Blaschek an die intensiven Diskussionen. Deshalb bat er mich, in meinem Netzwerk entsprechend geeignete Kandidaten anzusprechen und ihm so schnell wie möglich eine Shortlist vorzulegen.
Tatsächlich gelang es mir, meinem Geschäftspartner in dieser äußerst dringlichen Lage zu helfen. Für den gesuchten Bereichsleiter, der mit einer Speerspitze vergleichbar die Tür zum neuen Geschäftsfeld aufstoßen soll, benötigte ich vom Moment der Auftragserteilung bis zur Unterschrift unter den Arbeitsvertrag nur zwei Wochen. Auch die anderen Experten, die das Team inzwischen komplettieren, konnte ich in kürzester Zeit von Avantum Consult überzeugen. Kalt ansprechen musste ich dabei niemanden. Mit allen Kandidaten meines Netzwerkes unterhalte ich regelmäßig Kontakt. Überzeugen konnte ich den ein oder anderen schließlich mit einer spannenden Perspektive: Neuland betreten, einen Markt eröffnen. Das lässt die Herzen von erfahrenen IT-Experten einfach höherschlagen.
Fühlt sich die Personalabteilung auf den Schlips getreten, weil das Management an ihr vorbei agierte? Keineswegs. Diese Aufgabe, betont Blaschek, konnte er einfach keinem noch so verdienstvollen Recruiter anvertrauen. Weil es sich um die Transformation in ein neues Geschäftsfeld handelte, erläutert er, „musste ich jenseits der existierenden Arbeitgebermarke rekrutieren“. Und dies ist ihm in vollem Umfang gelungen: In enger Abstimmung mit seinem Personalberater konnte er für die gewünschte Dynamik im Bewerbungsprozess sorgen. Das Tempo erhöhte sich, weil sonst übliche Abläufe im Recruiting vorübergehend außer Kraft gesetzt wurden. Bei einem Kandidaten vergingen sogar nur 48 Stunden von der Vorstellung bis zur Vertragsunterschrift.
„Personal ist ein Engpassfaktor“, so heißt für Martin Blaschek die unbestritten wichtigste Erkenntnis aus unserem gemeinsamen Projekt. Daraus auch die richtigen Schlüsse zu ziehen, haben andere IT-Dienstleister noch nicht erkannt. Bei ihnen rücken Personalwerbung und Recruiting kaum in den Fokus. Im Unterschied zum Avantum Consult-Geschäftsführer; er will die Personalwerbung selbst vorantreiben. So animiert er seine Mitarbeiter etwa, sich persönlich ins Recruiting einzuschalten und beispielsweise auf XING oder auf Linkedin gezielt Experten anzusprechen. Zudem grenzt er Stellenprofile ein und nimmt auch persönlich an Einstellungsgesprächen teil, die HR moderiert und mit wichtigen Informationen zur Unternehmenskultur gestaltet. Damit nicht genug: „Wenn ein interessanter Kandidat nicht anders kann, treffe ich mich mit ihm auch spät abends zu einem Gespräch. Dafür muss alles andere zurückstehen.“