Was ich in den USA über AI, Führung und die Zukunft von Executive Search gelernt habe
In den vergangenen Monaten war ich mehrfach in den USA unterwegs, habe auf Konferenzen gesprochen und mit Unternehmern und Führungskräften über Künstliche Intelligenz diskutiert. Eine Beobachtung hat sich dabei immer wieder bestätigt: Die Diskussion über AI ist dort bereits eine andere.
Natürlich geht es auch in den USA um Modelle, Agenten, Automatisierung und Produktivität. Aber dahinter steht zunehmend eine viel größere Frage: Was bedeutet AI für die Art, wie wir Unternehmen führen?
Genau darin liegt für mich der entscheidende Unterschied. In Deutschland diskutieren wir noch sehr intensiv darüber, was AI kann. In den USA wird stärker darüber gesprochen, was Unternehmen jetzt verändern müssen. Es geht um Geschwindigkeit, Organisation, Entscheidungen, Führung und Talent. AI wird damit zur CEO-Aufgabe und zwar nicht irgendwann, sondern jetzt.
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»Die entscheidende AI-Frage ist nicht, welche Technologie wir einsetzen, sondern ob unsere Organisation schnell genug für das wird, was technologisch bereits möglich ist.«
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Und genau an diesem Punkt entsteht ein Widerspruch, den ich für einen der größten strategischen Fehler der kommenden Jahre halte: Unternehmen investieren Milliarden in die Technologien der Zukunft. Sie entwickeln neue Geschäftsmodelle, automatisieren Prozesse und bauen AI-Agenten. Aber ihre wichtigsten Führungspositionen besetzen sie weiterhin nach den Kriterien der Vergangenheit.
Wir bauen Unternehmen für 2030 – und suchen Führungskräfte nach den Erfolgsmodellen von 2015
Das kann nicht funktionieren. Denn wenn AI die Arbeit verändert, muss sich Führung verändern. Und wenn sich Führung verändert, muss sich zwangsläufig auch verändern, wen wir mit Führung beauftragen.
Über Jahrzehnte war der Aufstieg in Führung relativ klar: Wer besonders viel wusste, wurde Experte. Wer lange genug Experte war, wurde Führungskraft. Erfahrung erzeugte Autorität, Wissen erzeugte Status und Expertise erzeugte Macht. Dieses System hat funktioniert. Doch jetzt greift AI genau diese Logik an.
Wissen, für dessen Aufbau Menschen früher Jahre benötigten, ist heute innerhalb von Sekunden verfügbar. AI analysiert Daten, entwickelt Szenarien, hinterfragt Argumentationen, strukturiert Entscheidungen und stellt Wissen nahezu unbegrenzt zur Verfügung. Damit verschiebt sich der Wert menschlicher Führung. Zum ersten Mal verliert Expertenwissen seine Macht als wichtigste Führungsressource. Das bedeutet nicht, dass Wissen unwichtig wird. Aber Wissen allein schafft immer weniger Differenzierung.
Die wichtigeren Fragen lauten künftig:
- Kann eine Führungskraft die richtigen Fragen stellen?
- Kann sie AI-Ergebnisse beurteilen?
- Kann sie unter Unsicherheit entscheiden?
- Kann sie ihre eigenen Überzeugungen infrage stellen?
- Kann sie schneller lernen, als sich ihr Markt verändert?
- Kann sie Menschen und AI so zusammenführen, dass daraus bessere Entscheidungen entstehen?
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»Die beste Führungskraft ist künftig nicht mehr zwangsläufig die Person mit den meisten Antworten. Es ist der Mensch, der die besseren Fragen stellt.«
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AI ersetzt Führung nicht. Im Gegenteil: AI erhöht die Anforderungen an Führung. Je mehr Wissen und operative Arbeit Maschinen übernehmen, desto wichtiger werden Fähigkeiten, die sich nicht einfach automatisieren lassen: Urteilskraft, Verantwortung, Orientierung, Mut, Vertrauen und Lernfähigkeit.
Genau darin liegt für mich der Kern von AI-Augmented Leadership. AI übernimmt nicht die Führung. Sie erweitert die Fähigkeiten guter Führung. Diese Entwicklung hat jedoch eine Konsequenz, über die wir bisher viel zu wenig sprechen: Wir müssen neu definieren, wonach wir Führungskräfte auswählen.
Noch immer funktionieren viele Executive-Search-Prozesse nach bekannten Mustern: Gesucht werden 20 Jahre Branchenerfahrung, zehn Jahre Führungserfahrung, die richtige Unternehmensgröße, die richtigen Stationen und die richtigen Titel. Wir suchen Menschen, deren Vergangenheit möglichst genau zu unserer Vergangenheit passt.
Aber genau darin liegt das Problem: Wir besetzen keine Vergangenheit. Wir besetzen jetzt an diesem Wendepunkt die Zukunft.
Natürlich bleiben Erfahrung und Fachkompetenz wichtig. Aber Erfahrung ist nicht automatisch Zukunftsfähigkeit. 20 Jahre Erfahrung können 20 Jahre Lernen bedeuten. Oder ein Jahr Erfahrung, zwanzigmal wiederholt.
Deshalb müssen wir andere Fragen stellen:
- Wie schnell lernt dieser Mensch?
- Wie neugierig ist er?
- Wie reagiert er auf Entwicklungen, für die es noch keine Erfahrungswerte gibt?
- Wie arbeitet er mit AI?
- Kann er sein eigenes Wissen infrage stellen?
- Kann er Entscheidungen treffen, obwohl die Informationslage nicht perfekt ist?
- Kann er eine Organisation führen, deren zukünftiges Geschäftsmodell heute vielleicht noch gar nicht vollständig definiert ist?
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»Der perfekte Lebenslauf kann zum größten Risiko einer Besetzung werden, wenn er uns Sicherheit über eine Zukunft vorgaukelt, die mit der Vergangenheit immer weniger zu tun hat.«
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AI-Readiness wird damit zur Leadership-Readiness. Die neuen Auswahlkriterien heißen deshalb nicht mehr nur Erfahrung, Wissen und Branchenkenntnis. Hinzukommen Lernfähigkeit, Urteilskraft, Neugier, Anpassungsfähigkeit, Entscheidungsgeschwindigkeit und die Fähigkeit zur Mensch-AI-Kollaboration. Das verändert den Executive Search fundamental.
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»Wir dürfen Führungskräfte nicht mehr nur danach auswählen, was sie in den vergangenen 20 Jahren gelernt haben. Entscheidend wird, wie schnell sie in den nächsten fünf Jahren lernen können.«
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Fast jedes größere Unternehmen entwickelt derzeit eine AI-Strategie. Welche Tools setzen wir ein? Welche Modelle? Welche Prozesse können wir automatisieren? Welche Use Cases priorisieren wir? Wie viel investieren wir?
Ich würde CEOs eine weitere Frage stellen: Wer führt eigentlich das Unternehmen, das daraus entsteht?
Denn eine AI-Strategie ohne Führungsstrategie bleibt unvollständig. Technologie lässt sich kaufen, Modelle lassen sich implementieren und Prozesse lassen sich automatisieren. Führungsfähigkeit hingegen nicht. Die AI-Transformation wird deshalb am Ende auch eine Talent-Transformation.
Das bedeutet, dass CEOs und Aufsichtsräte heute Fragen stellen müssen, die unbequem sein können:
- Welche unserer Schlüsselpositionen würden wir mit Blick auf 2030 heute noch genauso besetzen?
- Welche Fähigkeiten brauchen unsere Führungskräfte morgen, die wir heute noch gar nicht systematisch bewerten?
- Welche unserer erfolgreichsten Führungskräfte sind wirklich bereit, ihre bisherigen Erfolgsmodelle infrage zu stellen?
- Wen würden wir einstellen, wenn nicht unsere Vergangenheit, sondern unsere Zukunft das Anforderungsprofil schreiben würde?
Die Gewinner der AI-Ära werden nicht einfach die Unternehmen mit den besten AI-Modellen sein. Es werden diejenigen sein, die Technologie, Organisation und Führung gleichzeitig verändern.
Deshalb lautet die entscheidende Frage nicht, wie viel ein Unternehmen in AI investiert.
Die entscheidende Frage muss heißen: Haben wir die richtigen Menschen an der Spitze, um aus dieser Investition Zukunft zu machen?
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»Wir brauchen keine besseren Führungskräfte für die alte Welt.
Wir brauchen die richtigen Führungskräfte für die neue.«
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Und vielleicht ist genau deshalb die wichtigste AI-Investition eines Unternehmens am Ende keine Technologieentscheidung, sondern eine Personalentscheidung.
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von Frank Rechsteiner